Добавить комментарий

Теория управления с позиций восточной философии

Теорией управления и построением моделей больших систем я начал заниматься намного раньше, чем восточной философией. Но знакомство с восточной философией позволило, в частности, найти новые формы раскрытия моделей...

Позволю себе начать рассмотрение управления с цитаты из Лао-Цзы: «Дао создал один, один создал два, два создало три, три создало все вещи». Собственно, и управление рассмотрим, как три «оси», каждая из которых имеет два «полюса», а в целом – должны получить модель управления. На всякий случай еще раз подчеркну, что модель, в данном случае, - это один из способов раскрытия смысла. О том, насколько получилось, судить вам...

Рассмотрим управление, как пространство, заданное тремя "осями". Под осью здесь понимается прямая, связывающая в одно целое два взаимно противоположных “полюса”. Другими словами, "ось" – отражение единства противоположностей.

Первая ось

Итак, первая “ось” – это структурная “ось” связывающая в одно целое “объект” и “субъект” управления. При отсутствии субъекта и/или объекта управления управление невозможно. С другой стороны, субъект и объект управления находятся в антагонистическом противостоянии. Субъект воздействует на объект, объект реагирует на воздействие (реакция противоположна воздействию). Если объект не реагирует на воздействие объекта, то... он не является объектом, а субъект – субъектом. Вопрос антагонизма между субъектом и объектом довольно хорошо проработан европейскими философскими школами, начиная с диалектики Гегеля. Но... “европейцы”, как правило, упускают один важный момент, который изначально понимался и рассматривался азиатскими философскими школами. Если посмотреть на символ Тайцзы, то можно заметить, что внутри Ян есть Инь, а внутри Инь есть Ян. То есть, рассматривая объект управления мы должны видеть в нем субъект управления и, наоборот, внутри субъекта различать объект. Это очень важный момент, имеющий самое прямое отношение к любому управлению, и управлению предприятиями, в частности. С Вашего позволения на этом моменте я остановлюсь подробнее, поскольку диалектика субъекта и объекта Вам, наверное, известна с институтских времен, когда Вы изучали философию.
Что означает наличие субъекта в объекте и наличие объекта в субъекте. Попробую проиллюстрировать примером. Представим, что инженеры-дизайнеры создают новый автомобиль (фен, кофеварку или любой другой инструмент, прибор, средство...). Если инженер не будет представлять внутри будущего автомобиля водителя, то он (инженер) не сможет создать автомобиль. Но водитель – это субъект, а автомобиль – это объект. Следовательно, в будущем автомобиле “заложен” его водитель. С другой стороны, прежде чем человек сядет за руль автомобиля, он должен выучить принципы и правила вождения автомобиля. Иными словами, человек должен воссоздать в себе автомобиль, его устройство и органы управления им. Если водитель не будет иметь в своем сознании модели автомобиля, то водитель не сможет управлять автомобилем.
Применительно к управлению предприятием данное положение также важно. Любой руководитель (субъект) должен иметь представление о том, чем он руководит (управляет). Пока объект управления состоит из небольшого числа служащих и/или рабочих, то составить представления об объекте не так сложно. Но с ростом коллектива и увеличением объема работ, получение качественного представления об объекте управления, становится нетривиальной задачей. На каком-то этапе развития предприятия должна появиться специальная служба, одной из основных задач которой является создание адекватной модели объекта управления у субъекта управления (то есть, у руководителя). Такой службой является экономическая служба предприятия. Вся система экономических показателей должна создавать у руководителя адекватное представление о состоянии и деятельности объекта управления. И руководитель, со своей стороны, должен понимать смысл заложенный в любой показатель, те причины, которые вызывают изменения любого из показателей, и соответствующие методы воздействия на объект управления, способные повлиять на изменение показателей.

Вторая ось

Вторая ось – ось цели. Также, как и первая ось, ось цели объединяет два противоположных полюса: полюс требований и полюс ограничений. Управления не может быть, если не сформулирована цель, а цель нельзя сформулировать только в виде требований или только в виде ограничений. Необходимо представлять себе диалектику взаимодействия требований и ограничений, их единство и противоположность. Определение цели должно включать в себя выявление как требований, так и присущих им ограничений. Антуан де Сент Экзюпери в сказке “Маленький Принц” говорил, словами короля: “Если я потребую, чтобы мой генерал порхал бабочкой... а он не выполнит мой приказ, кто будет виноват: я или генерал?”.
Как и в случае с осью структуры, необходимо рассмотреть требования внутри ограничений и ограничения внутри требований. Когда мы отдаем распоряжение рабочему – сделать такую-то работу, то мы должны, с одной стороны, понимать ограниченность ресурсов рабочего, а, с другой стороны, должны быть готовы выслушать его встречные требования. Например, рабочий может сказать нам, что для выполнения этой работы ему необходимы такие-то инструменты, оборудование и материалы. Но и встречные требования рабочего к нам, как руководителям, должны иметь свои ограничения. Например, мы не можем платить бесконечно большую зарплату, или предоставлять неограниченные ресурсы или льготы нашему рабочему.
Из сказанного можно заключить, что формулирование цели – это процесс согласования требований и ограничений. Чем более ясно формулируются требования и ограничения, тем проще выполнить процесс их согласования, а значит и зафиксировать цель.
К сожалению, в жизни достаточно часто встречаются руководители, которые не понимают диалектики требований и ограничений, которые думают, что «руководить» тождественно «требовать». С другой стороны, можно столкнуться с ситуацией, когда, прежде чем, поставить человека на руководящую должность, ему дают возможность поработать рядовым исполнителем. Такая практика помогает будущему руководителю осознать естественные ограничения, с которыми ему придется считаться, находясь на посту руководителя. Помимо этого, такой будущий руководитель сможет увидеть, когда исполнители предъявляют завышенные встречные требования, а, следовательно, сможет в своей дальнейшей деятельности пресекать подобные попытки, имея в своем распоряжении аргументы, основанные на собственном опыте.
«Скрещивая» две оси (структуры и цели) необходимо рассматривать их во взаимодействии. Цели у объекта и субъекта управления различны. Если цели объекта и субъекта становятся противоположными по направлению, то система, включающая такие объект и субъект, распадется. И, наоборот, сближение целей объекта и субъекта укрепляет систему. Процессы укрепления и разрушения системы происходят не мгновенно, их можно наблюдать, предсказывать и планировать. Динамика этих процессов отслеживается при формулировании требований и ограничений между субъектом и объектом. Чем выше требования одной стороны, чем меньше она учитывает ограничений, тем больше расхождение целей. Справедливо и обратное, чем больше различие в целях, тем менее учитываются ограничения и требования противоположной стороны.
Вторая сторона «скрещивания» осей отражает тот факт, что требования и ограничения присущи любым объектам и субъектам управления. Не существует ни одного объекта и субъекта без требований и ограничений. И попытки руководителя найти такого исполнителя, который бы идеально соответствовал их требованиям совершенно бессмысленны, они тождественны попыткам найти такой объект управления, который бы не имел ограничений. Ситуация, когда руководитель и исполнитель идеально сочетаются, не свидетельствует об отсутствии ограничений со стороны исполнителя, она свидетельствует о том, что руководитель и исполнитель сумели взаимно уравновесить свои требования и ограничения.

Третья ось

Третья ось – ось метода. Управления не существует, если нет способа воздействия. Как и две предыдущие оси, ось метода имеет два полюса: полюс прямого метода и полюс косвенного метода. Под прямым методом понимается непосредственное воздействие. Косвенный метод исключает непосредственное воздействие, его суть в том, чтобы воздействовать, создавая для действия условия и предпосылки. Простой пример. Если ребенок выскочил на проезжую часть дороги, то необходимо срочно вернуть его в безопасную зону. Очевидно, что применение прямого метода воздействия (окрикнуть, схватить за руку и т.п.) вполне оправдано в такой ситуации. Но если тем же методом воздействовать на ребенка, заставляя его сделать уроки, то эффект, скорее всего, будет обратный – ребенок начнет находить массу предлогов, чтобы только не делать уроки.
Прямой и косвенный метод антагонистичны по своей сути. И нельзя в общем говорить, что один метод плох, а другой хорош, применимость каждого из них необходимо рассматривать в контексте текущей ситуации (внешних условий и состояния системы: внешние условия влияют на формулировку целей, состояние характеризует текущую взаимосвязь субъекта и объекта). Таким образом, метод не может быть установлен «раз и навсегда», он должен постоянно перемещаться вдоль своей оси, в соответствии с процессами, протекающими в системе и вовне. Плох тот руководитель, который считает свой стиль руководства единственно правильным. Правильным является тот стиль, который соответствует не правилам, привычкам или настроению, но условиям.
Антагонизм этих двух методов управления очевиден, и он, наверное, не требует детального пояснения. Важнее рассмотреть вопрос «содержания» одного метода в другом. Когда мы непосредственно воздействуем на объект управления (прямой метод), то мы должны оценивать условия, в которых объект управления выполняет работу. Оценивать состояние самого объекта управления не имеет смысла, поскольку мы сами прямо изменили его состояние. И, наоборот, при опосредованном воздействии на объект управления (через создание условий) мы должны прямо контролировать состояние объекта управления. То есть, при прямом методе, мы косвенно оцениваем условия, при косвенном методе мы прямо оцениваем состояние объекта управления. Данное положение имеет прямое отношение к распределению полномочий по уровням управления. В случае прямого воздействия субъект управления берет на себя функции оценки условий, в которых производится работа. Субъект при формулировании управляющего воздействия должен сам оценить внешние ограничения, влияющие на выполнение работы. При косвенном воздействии, субъект только создает условия, не задавая прямого регулирующего воздействия, он побуждает, но не приказывает. При данном методе вопрос оценки условий и оптимизации своей работы решается объектом управления. К сожалению, руководители, как правило, не знакомы с этим положением, что приводит к тому, что исполнители либо не имеют необходимых полномочий (прав), либо не имеют четкого задания. И тот и другой вариант приводит к проблемам при исполнении.

Позвольте на этом завершить поверхностный обзор «теории управления» с позиций восточной философии. Многие важные вопросы, связанные с рассмотрением взаимного влияния «осей», не рассматривались. Мне кажется, что каждый может провести такое рассмотрение самостоятельно. Я постарался только обозначить... направление для размышлений. Раскрывать тему более подробно... интересно, но очень трудоемко.

Александр Усов, январь 2006